タイの大手食品企業ベタゴロは、創立59年を迎え、新世代の従業員を核とした大規模な組織再編と人材育成戦略を推進しています。これは、高齢化社会や高騰するコストといった課題に対応し、将来的な売上目標2,400億バーツ（約1兆2,000億円）達成を目指すもので、PraChachat Businessが詳細を報じました。
食品産業の課題とベタゴロの成長戦略
「食品ビジネス」は世界中の投資家や消費者にとって魅力的な分野である一方、企業にとっては厳しい現実も突きつけられています。エネルギー、飼料、肥料といった原材料のコストは極めて高騰しており、その管理は喫緊の課題となっています。さらに、タイの労働市場は急速に高齢化社会へと移行しており、労働力不足は深刻さを増しています。このような状況は、日本の中小企業が直面する課題とも共通しており、特に省力化への対応が急務とされています。
こうした逆境の中、長年にわたり事業を営んできたベタゴロは、常に変化に対応し、機敏に行動する必要性を感じています。同社は年間総収入1,200億バーツ（約6,000億円）から10%の成長を目指し、近い将来には2,400億バーツ（約1兆2,000億円）の達成を目標に掲げています。
若手世代が牽引する組織変革
ベタゴロのグループ人事責任者であるイェネヴィーブ・シリワン・フィネは、創業59年の同社が畜産農場から加工工場、そして販売チャネルに至るまで、食品バリューチェーン全体で事業を展開していると説明しました。現在、同社の従業員数は33,000人に上り、その3分の2が生産工程に直接携わる現場の従業員です。
現場レベルの従業員の年齢構成を見ると、Gen Yが約43.50%、Gen Zが約42.80%を占め、これら若手2世代で全体の86%を占めています。オフィス勤務の従業員でもGen Yが51.34%、Gen Zが32.88%と、若手世代が組織の中核を担っていることが分かります。イェネヴィーブ氏は、「世代間の多様性は障害ではなく、それぞれの世代が補完し合う視点とスキルをもたらす強みとなっている」と強調しています。
組織の役割は、すべてのグループの力を結集するための明確な目標を設定し、魅力的な職場環境とインセンティブを創出することにあります。ベタゴロは、従業員全員が認められ、参加し、組織とともに成長できるよう、安全、経済的健全性（ハッピーマネー）、総合的な健康（ハッピーヘルス）の基盤を重視しています。
組織再編と「タレント」の再定義
ベタゴロは、長期的な成長を支える新しい業務システムを設計するため、2024年末から組織再編（リストラクチャリング）に着手しています。主な課題は、現在のワークフローがビジネスの方向性と一致しているか、情報と意思決定権が一箇所に集中するのを防ぐチェック＆バランスの仕組みを構築すること、そして部門間のコミュニケーションチャネルをよりスムーズにすることの3点です。
イェネヴィーブ氏は、長年存続する組織は独自のアイデンティティと文化を持つことが強みである一方で、急速に変化する状況、特にパンデミック、エネルギー・原材料コストの変動、デジタルトランスフォーメーション（DX）といったディスラプションの時代に迅速に適応しなければ、弱点になりうると指摘します。タイにおいても、デジタル技術を活用できる人材やノウハウ、デジタルインフラの不足が課題とされており、企業変革はヒト次第であるという認識が広がっています。
最も重要な変更の一つは、組織のタレント選抜プロセスの見直しです。ベタゴロは、以前は従業員の約10%が「ハイポテンシャル」と評価されていましたが、これを5%に削減しました。この変更は、ラインマネージャーが評価を決定する従来のプロセスが過度に影響力を持っていたため、タレントの数が実態よりも多くなりがちだったためです。多くの管理職は部下を否定的に評価することをためらい、部門横断的な協力が困難になる「サイロ化」を招いていたと彼女は認めます。
そこでベタゴロは、部門横断的な同僚も評価に参加するクロスファンクショナル評価プロセスを導入。これにより、より正確で、シームレスに協力できるタレントが増加し、タレントグループの管理に伴う事務作業も大幅に削減されました。
また、彼女が特に重視しているのは、「期待に応える（Meet Expectation）」と評価される従業員グループのケアです。多くの企業で見過ごされがちなこの層こそが、組織の真の推進力であると彼女は見ています。「人々はタレントという言葉に囚われがちですが、本当に『期待に応える』人々、彼らこそが重要な推進力なのです」とイェネヴィーブ氏は語ります。高評価の従業員はハイポテンシャルとして育成され、低評価の従業員はHR部門だけでなく、ラインマネージャーも原因を特定し、改善計画を策定する責任を負います。
過去には、高評価の従業員が多すぎたため、業績に応じた報酬制度が機能しなかった時期もありました。ボーナスや昇給の予算には限りがあるためです。評価システムをより明確なベルカーブに沿って分散させることで、組織は報酬に差をつけられるようになりました。
ギグワークとキャリアラティス：新しい働き方
フルタイムの教室型タレント育成プログラムでは、業務負荷による欠席が問題となっていました。そこでベタゴロは、社内ギグワークシステムを導入しました。これにより、ハイポテンシャルに選ばれた5%の従業員は、各事業部門（BU）の部門横断プロジェクトに興味を示し、プロジェクトリーダーによる選考を経て参加できるようになりました。結果として、タレント全体の3分の1が参加を希望し、その大半が自身の主要業務ではない部門での働き方を選んでおり、経験の幅を広げたいという意欲がうかがえます。
ベタゴロはまた、キャリアパスの概念を、一直線に昇進する「はしご（ラダー）」から、横方向に移動し、複数の機能で学び、多様な専門知識を蓄積してから垂直に成長する「格子（ラティス）」へと変更しました。このマインドセットの転換は容易ではないとイェネヴィーブ氏は認めます。多くの従業員は「昇進しなければ成長ではない」という考えにとらわれがちだからです。しかし、ベタゴロは、より幅広いスキルセットが組織内および労働市場において価値を高めることを証明しようとしています。
スキルベースKPIと変革の鍵
目標設定と指標の面では、ベタゴロは職務記述書に基づくKPIから、ビジネスの変化に合わせて柔軟に調整できる、実際に測定可能なスキルベースKPIへと移行しています。
これらの取り組みを成功させる上での重要な課題は3つあります。第一に「継続性」です。多くの組織は熱意を持ってスタートしますが、障害に直面すると勢いが衰えてしまいがちです。そのため、長期的な推進力を維持することが不可欠です。第二に「リーダーシップ」です。これは経営層だけでなく、ラインマネージャーを含むすべてのレベルに求められます。彼らが変化を理解し、支援しなければ、変革はすぐに停滞してしまいます。組織は真剣にコミュニケーションを取り、共通理解を醸成する必要があります。そして第三に「柔軟性」です。計画は常に現実の状況と完全に一致するとは限らないため、従業員の満足度と全体的な業務効率の両方に対応できるよう、ギグワークモデルを定期的に見直すなど、迅速な調整を行う準備が必要です。タイの企業が持続的な成長を遂げる上で、これらの要素は避けられない課題となっています。
今回のベタゴロの事例は、タイ経済が直面する構造的な課題に対する企業の先進的な対応を示しています。特に、タイの労働市場における高齢化と労働力不足は、日本と同様に深刻な問題であり、デジタル技術の活用を牽引できる人材の育成が急務とされています。ベタゴロが若手世代を組織変革の中心に据え、従来の階層的なキャリアパスから柔軟なスキル開発へと転換しているのは、人的資本価値経営の重要性が高まる現代において、企業が持続的成長を遂げるための不可欠な戦略と言えるでしょう。
このような組織改革は、タイに進出している日系企業にとっても重要な示唆を与えます。タイにおける人材獲得競争の激化や若年層のキャリア志向の変化に対応するためには、単なる給与だけでなく、従業員のスキルアップや多様な働き方を支援する企業文化の構築が不可欠です。ベタゴロが導入したクロスファンクショナル評価や社内ギグワークは、従業員のエンゲージメントを高め、組織全体の生産性を向上させるための具体的なモデルとして、日系企業が現地での人材戦略を再考する上で参考にすべき点が多いと考えられます。
